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23 septiembre, 2015

Las organizaciones necesitan Ejecutivos Cumplidores

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ejecutivosArranco diciendo que no le resto relevancia a la planificación y al pensamiento estratégico, de hecho, considero que son acciones fundamentalmente necesarias y llevarse a cabo y de realizarse con refinamiento, mucho cuidado y consideración; así como que, en efecto, los considero parte de los pilares del éxito de cualquier organización.

Ahora bien, el punto que me interesa remarcar con este artículo es que las personas que forman parte de un equipo y, muy especialmente, sus líderes deben aprender a llevar a cabo los planes que se han trazado y cumplir con los compromisos que han adquirido.

Esto requiere, para empezar, poner a la vista del equipo que necesitan organizar su tiempo para que les alcance para hacer el trabajo cotidiano, pero además será
clave asignar una porción significativa del tiempo de los miembros de la organización en el proyecto tan importante de ejecutar, aquellas críticas tareas que hacen que el plan estratégico avance y se ejecute adecuadamente.

¿Cuánto tiempo debe asignarse para el trabajo cotidiano y cuánto para proyectos estratégicos?

La verdad no hay una fórmula única, pero, para fines prácticos, podemos decir que si una organización no asigna al menos el 20% del tiempo de sus miembros para proyectos especiales que permitirán cumplir con el plan de trabajo, es poco probable que logren evolucionar para ser un equipo ganador. El 80% del tiempo deberá bastar para sacar adelante el trabajo cotidiano.

Dicho esto, se hace clave entender “qué” será aquello que nos dedicaremos a perseguir en el mencionado 20% del tiempo dedicado a asuntos críticos y de impacto estratégico para nuestros equipos.

El problema radica en definir, con mucha claridad y asertividad, qué es aquello que se puede catalogar como crucialmente importante y que si no lo hacemos, la organización no podrá crecer o conquistar lo que se propone.

Para hacerlo es importante responder a la siguiente pregunta:

Si todas las áreas de la organización mantuvieran su desempeño actual ¿en cuál de ellas haría un impacto más positivo hacer cambios?

Esta interrogante permite entonar en el tipo de pensamiento necesario para lograr
el cometido.

Algo fundamental a tener en mente es que es necesario reducir solamente a 1 o 2 aquellas metas o proyectos que decidimos darles el título de críticamente importantes para la organización, ya que de lo contrario se corre el riesgo de diluir la energía del equipo en demasiadas tareas críticas y esto llevará a no poder cumplirlas, apelando a aquel viejo y conocido dicho de sabiduría popular que dice que “el que mucho abarca, poco aprieta”.

Paso seguido, es necesario establecer claridad sobre las acciones que en conjunto pueden ejercer fuerza para lograr el objetivo y explican el “cómo” será posible conseguir que se lleve a cabo.

Clarificar un puñado de acciones que sí son completamente controlables por el equipo y que además tienen influencia directa en lograr el objetivo es de lo que esto se trata.

Sería natural pensar que este paso consiste en plasmar un plan detallado, con una lista minuciosa de tareas específicas, que se requieren para alcanzar el objetivo en un tiempo determinado; pero no se trata de eso, ya que la experiencia demuestra que la vida real de las empresas es muy dinámica y pocas veces logra cumplir con planes rígidos.

Más bien, se trata de definir medidas diarias o semanales que, al alcanzarlas, lo acercarán a la meta.

Posteriormente, es necesario establecer un tablero que marca los resultados de esta “Meta Críticamente Importante” y, de estas mencionadas medidas diarias o semanales.

Este tablero deberá ser llenado, si posible, por el mismo equipo y deberá estar visible en todo momento por todos los miembros y ser actualizado constantemente, de forma que siempre sepan cómo va el marcador.

Si las personas pueden ver la puntuación a simple vista, sabrán si están ganando o perdiendo y esto redundará en mayor compromiso con la meta y el equipo.

Finalmente, entender que los mejores equipos y organizaciones del mundo trabajan bajo un régimen serio de rendición de cuentas.

Sin él, los miembros del equipo avanzan en direcciones diferentes, pues cada quien desempeña la tarea que a su criterio considere como la más importante.

Esto implica, por ejemplo, reunirse con el equipo semanalmente a entregar cuentas sobre los compromisos adquiridos la semana anterior y a adquirir nuevos compromisos para la siguiente semana.

Miles de casos de éxito que han implementado la habilidad para ejecutar Metas Críticamente Importantes en sus organizaciones son los mejores testigos de que cuando un equipo desea ser ganador, es necesario pasar del plan a la ejecución del mismo de una forma comprometida y certera.

Y su equipo… ¿sabe ejecutar planes estratégicos con excelencia? Compártame sus experiencias.

Alejandro Larrave
alarrave@motoresymas.com

“El éxito no necesariamente viene de innovación estratégica sino de una ejecución impecable. Una gran estrategia por sí sola no ganará un
juego o una batalla; la victoria viene de los movimientos para avanzar, implementar y defender correctamente en cada jugada.”
–Naveen Jain (1959) Ejecutivo de negocios y prominente empresario de origen indio.

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